Por Lucía Oliva Somoza, docente de formación profesional para el empleo de igualdad y orientación laboral y técnica superior en anatomía patológica, laboratorio clínico y biomédico
Hay trabajos que aparecen en una descripción de puesto y otros que, simplemente, suceden. Preparar un informe, atender a la clientela o coordinar un proyecto son tareas que podemos identificar, asignar y, en mayor o menor medida, medir. Sin embargo, recordar que queda una reunión por convocar, comprobar quién falta por responder, anticipar un problema, explicar a una persona nueva cómo funciona el equipo o detectar que una compañera está desbordada también son tareas que requieren tiempo y esfuerzo. La diferencia es que pocas veces lo contabilizamos como trabajo.
Hablamos de carga mental para referirnos a todo aquello que es necesario para que las cosas funcionen. Es un concepto que estamos más acostumbradas a escuchar cuando hablamos del hogar y los cuidados, pero que resulta útil para analizar lo que ocurre dentro de las organizaciones.
De hecho, una investigación publicada en 2026 por la Harvard Business Review pone el foco en este problema: las empresas suelen medir la carga de trabajo mediante horas, plazos o resultados, dejando fuera una buena parte del esfuerzo que realizan las personas para gestionar y coordinar su propio trabajo y el de las demás. Esa carga invisible puede conducir a agotamiento, desvinculación e incluso a la decisión de abandonar una organización.
El problema se hace mayor cuando, además de invisible, ese trabajo no se reparte de una forma igualitaria.
La carga mental no comienza necesariamente al entrar por la puerta de un puesto de trabajo remunerado. Para muchas mujeres, la jornada laboral convive con una segunda estructura de tareas que también hay que organizar: citas médicas, horarios escolares, compra, actividades extraescolares, atención a personas dependientes, qué se cena hoy, cuándo hace falta mandar un chándal al colegio o muchas otras decisiones necesarias para mantener funcionando un hogar.
Los datos más recientes del INE nos muestran que esa responsabilidad continúa repartiéndose de una forma desigual. En 2025, el 36.2€ de las mujeres entre 18 y 74 años tenía responsabilidades de cuidado. Estas diferencias también aparecen a la hora de modificar el empleo por conciliación: entre las personas ocupadas con responsabilidades de cuidado, el 8.3% de las mujeres ha reducido su jornada, frente a un 0.8% de los hombres.
Dicha desigualdad se agudiza en el empleo a tiempo parcial. En 2025, 425.000 personas ocupadas trabajaban a tiempo parcial para disponer de más tiempo para cuidados. De esas personas, tan sólo 32.500 eran hombres.
La parte de la realidad que no se explica con un conteo de horas
Organizar los cuidados también significa recordar, anticiparse y estar pendiente. Esta responsabilidad suele continuar activa mientras se trabaja. Una persona puede estar físicamente en una reunión y, al mismo tiempo, recordar que debe pedir una cita médica, comprobar si mañana hay alguna actividad escolar o reorganizar la tarde porque alguien ha enfermado.
No es sorpresa, por tanto, que la carga mental aparezca también como una cuestión relacionada con la salud. El Instituto de las Mujeres señala que en 2026 el 67% de las madres en España soporta una carga mental cualificada como mala o muy mala e identifica entre los grupos de mayor riesgo a las mujeres en la treintena con menores a su cargo de 0 a 5 años, a las madres solteras y a las mujeres con bajos ingresos.
Dentro de las organizaciones hay personas que, además de las funciones propias de su puesto, acaban por asumir con carácter informal buena parte del trabajo necesario para que el equipo funcione adecuadamente: recordar plazos, tomar notas, organizar reuniones, acompañar nuevas incorporaciones, mediar en los conflictos o incluso estar pendientes del bienestar de las demás personas. Son tareas necesarias, pero habitualmente poco visibles y muy poco valoradas.
En la literatura se emplea la expresión «office housework» para referirse a este tipo de trabajos frente al denominado «glamour work», que son tareas como liderar proyectos, presentar resultados ante dirección o asumir responsabilidades visibles que favorecen la promoción interna. La diferencia es notable porque no todas las tareas contribuyen de la misma forma a la carrera profesional.
¿Y cuál es el problema real? Que sistemáticamente ese reparto coincida con el género de las personas trabajadoras. Capacidades como organizar, escuchar, anticipar necesidades o «cuidar al equipo» se han asociado tradicionalmente a mujeres y esto se reproduce en el ámbito laboral. Además, cuanto mejor realiza una trabajadora estas funciones, más probable será que se le asignen de nuevo, transformando una colaboración puntual en una expectativa permanente.
Es por ello que reducir esta carga (tanto a nivel laboral como a nivel personal) pasa primero por reconocerla como un trabajo y revisar su distribución.
En el ámbito laboral, debe establecerse una rotación de las tareas organizativas o comprobar quién asume los trabajos menos visibles para evitar que recaigan siempre en las mismas personas. Si siempre es una persona concreta la que resuelve, probablemente no estemos sólo ante una persona «muy organizada», sino ante un trabajo que la organización no ha identificado o valorado.
