Por Lucía Oliva Somoza, docente de formación profesional para el empleo de igualdad y orientación laboral y técnica superior en anatomía patológica, laboratorio clínico y biomédico
La meritocracia parte de una idea que parece simple: en una organización deberían progresar las personas que más talento, esfuerzo y resultados demuestran. Puede parecer un sistema justo y difícil de cuestionar, pero se convierte en un problema cuando damos por hecho que podemos identificar ese mérito de forma completamente objetiva.
Un ascenso no sólo depende de los resultados. Alguien tiene que decidir cuáles son más importantes, qué capacidades se valoran, qué persona está preparada para liderar o qué experiencia se considera relevante. Conceptos como potencial, autoridad, compromiso, capacidad de mando o disponibilidad son medidas inexactas. Naturalmente, si se trata de indicadores subjetivos de difícil medición, son susceptibles de verse afectados por estereotipos aun sin que exista intención consciente de discriminar.
Esto enlaza directamente con el techo de cristal que se forma por barreras reales y poco visibles sostenidas por normas no escritas y estereotipos de género; éstas dificultan el acceso de las mujeres a los puestos de mayor poder y responsabilidad. Por ejemplo: considerar que a una mujer le falta autoridad, que no está interesada en asumir responsabilidades o que reacciona peor ante situaciones de presión son percepciones habituales en numerosas empresas.
El problema más grave aquí no es que se diga que una mujer no puede ascender desde una empresa, sino que dos personas con trayectoria similar puedan ser interpretadas de forma distinta: un hombre seguro a menudo será visto como decidido; una mujer con esa misma actitud puede ser considerada agresiva. Un hombre disponible para más responsabilidades será enunciado como comprometido, mientras que una mujer que establece límites puede parecer poco implicada. El mérito existe, pero su lectura no es para nada neutra.
Incluso cuando una organización fuese capaz de evaluar de un modo perfectamente objetivo, quedaría una pregunta importante: ¿quién tuvo oportunidad de acumular los méritos que se van a valorar?
Liderar un proyecto, asistir a formaciones, representar a la empresa en un congreso, aceptar un traslado, asumir responsabilidad adicional… Todas son experiencias que construyen carrera y ofrecen visibilidad, contactos, experiencia y confianza. El problema es que no se reparten de forma equilibrada.
El que las mujeres asuman en mayor medida reducciones de jornada, excedencias o interrupciones laborales vinculadas a responsabilidades familiares hace que esas mismas mujeres tengan menor disponibilidad para poder aceptar ciertos proyectos o tengan una menor presencia en espacios informales de relación, así como menor probabilidad de aceptar oportunidades que demanden movilidad, horarios extensos o una disponibilidad superior a la que se esperaría habitualmente.
Es por ello que, pasados años, dos currículums pueden parecer distintos y ser interpretados como prueba de diferente ambición o talento cuando, realmente, parte de esa diferencia ha sido construida por las oportunidades que cada una de esas dos personas han tenido a lo largo de su carrera. Las desigualdades laborales no sólo se explican por el acceso al empleo, sino por la segregación vertical, la promoción y las barreras que dificultan la llegada de mujeres a puestos de responsabilidad. A ello se suma el peso de las redes informales, que cuanto menos transparente es el proceso de promoción, mayor importancia adquieren.
He aquí una de las trampas de la meritocracia: los casos de éxito pueden usarse como demostración de que no hay barreras. Si una mujer ha llegado a la dirección general, se concluye que cualquier otra puede hacerlo si se esfuerza lo suficiente. El caso es que una excepción no permite saber cómo funciona el sistema para el conjunto de las personas. Para ello hacen falta datos y no sólo ejemplos individuales.
Hacer que el mérito tenga más peso requiere medir mejor
Cuestionar la meritocracia no significa que debamos restar importancia al talento o al esfuerzo. Significa que estas características deben pesar más que estereotipos, redes informales, origen o una idea preformada de cómo debe ser una persona con potencial.
Una organización que quiera saber si la promoción está realmente vinculada al mérito debería analizar quién recibe formación quién lidera proyectos, quién se presenta a los procesos de promoción, quién se selecciona y cuánto tiempo tardan mujeres y hombres en ascender desde puestos equivalentes. Sería útil también evaluar qué ocurre después de una maternidad o paternidad, quién reduce jornada y quién abandona la organización antes de llegar a niveles superiores.
Los datos desagregados por sexo permiten detectar brechas que difícilmente aparecen observando casos individuales, porque puede que las mujeres no se presenten a determinados procesos, puede que accedan menos a las experiencias necesarias para promocionar o puede que, presentándose en condiciones similares, sean seleccionadas con menor frecuencia, y cada situación requiere una diferente respuesta.
Por eso es importante establecer criterios de promoción claros, conocidos y comparables. Deben establecerse procedimientos que reduzcan la influencia consciente o inconsciente de las percepciones personales en los procesos de selección y promoción.
El objetivo no es sustituir el mérito por otro criterio, sino protegerlo. El problema no es querer que ascienda quien más lo merece. El problema es dar por hecho que la organización sabe quién lo merece, cómo se mide ese mérito y qué oportunidades ha tenido cada persona para demostrarlo.
